La gerencia pública pasa a ser una pieza clave en esta nueva forma de entender la modernización del Estado ya que se establece un conjunto de características alrededor de este cuerpo de funcionarios del Estado, como son:  el profesionalismo, capacidad técnica, orientación a la gestión y los resultados e independencia política para cumplir sus funciones. Una reforma de este calibre ha puesto en tela de juicio no sólo las estructuras administrativas y de toma de decisiones políticas, sino también la forma de pensar acerca de la administración pública y del servicio público y de cómo hacer posible el cambio. En efecto, detrás de este modelo se pretende abandonar los estilos de la administración burocrática apegado a las normas y los procedimientos, para poner un marco de responsabilidad basados en resultados, pero… ¿qué tanta preparación exige implementar un modelo de gerencia pública en Colombia? Este artículo recorre la propuesta actualmente en debate por parte del Legislativo, y brinda los elementos ideales de un modelo de gerencia pública partiendo de experiencias internacionales sobre el tema. 

I. PROPUESTA DE GERENCIA PARA
LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COLOMBIANA 

A raíz de la declaratoria de inexequibilidad de algunos artículos de
la Ley 443 de 1998 sobre carrera administrativa, el Gobierno radicó una iniciativa legislativa que bajo el Nº 216 de 2003 en Cámara y su acumulado Nº 262 de 2003 en el Senado, encerrará no sólo el tema del servicio civil sino que establece el empleo público como política de Estado con un modelo del talento humano sistemático y coherente; adicionalmente se concibe una figura completamente revolucionaria en Colombia pero integral al manejo del empleo en el Estado:
LA GERENCIA PUBLICA.  Con
la Gerencia pública, se introducen responsabilidades que van más allá de las funciones establecidas en los manuales y conduce a las instituciones públicas en la orientación al logro, la calidad, la medición del desempeño del cuerpo directivo, la profesionalización del recurso humano; la flexibilidad en la gestión y la responsabilidad por metas al cuerpo directivo.  La razón de fondo para implementar esta nueva concepción en los altos cargos directivos del Estado está en el carácter de sus responsabilidades y el impacto que tiene las decisiones y los productos resultantes de las instituciones. 

El título VIII del citado proyecto prevé:  De los principios de
la Gerencia Pública en la administración, el proyecto propone que “Los cargos de libre nombramiento y remoción, que conlleven ejercicio de responsabilidad directiva en la administración pública de
la Rama Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial tendrán, a efectos de la presente Ley, el carácter de empleos de gerencia pública”. Se exceptúan los cargos de responsabilidad política, siendo en el nivel Nacional a aquellos cuya nominación dependa del Presidente de
la República y en el territorial los empleos de secretarios de despacho, de director, gerente; rector de Institución de Educación Superior distinta a los entes universitarios autónomos.  

Para el ingreso, el aspirante debe superar la evaluación de su capacidad profesional teniendo en cuenta criterios de competencia mérito, logros y experiencia utilizando para ello instrumentos y pruebas practicadas por entes académicos o firmas de  selección de cazatalentos.   Una vez nombrado el gerente, de manera concertada con su superior jerárquico fijará mediante un Acuerdo de gestión, los objetivos a cumplir, los resultados esperados en términos de cantidad y calidad y sus indicadores. Los compromisos concertados en el acuerdo de gestión serán evaluados periódicamente. 

II.                  ELEMENTOS IDEALES PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE GERENCIA PÚBLICA  

Grandes instituciones, pesadas y rígidas, canales de decisión largos y complejos, limitaciones reglamentarias y de recursos, entorpecen la iniciativa personal de los funcionarios y directivos haciendo apenas notoria la vinculación entre sus acciones y los efectos; por ello el conflicto entre la exigencia de resultados y la inflexibilidad de los procesos y controles erosionan u obstaculizar la gestión. De allí que no se pueda agregar esta figura sin antes realizar los ajustes institucionales de fondo que hagan viable la exigencia de una gestión por resultados. Mientras un gerente privado gestiona y entrega productos con base en reglas expeditas, el directivo público debe lograr resultados a pesar de las reglas y las rigidices de los procedimientos y los controles. Por ello, la implementación de un modelo de gerencia pública conduce a definir unos requisitos de carácter institucional y otros relativos a los instrumentos. Los primeros aseguran la viabilidad institucional en términos de su cadena de valor, posicionamiento y resultados, mientras que los segundos aseguran al Gerente como titular de una responsabilidad frente a unos resultados. Veamos  entonces los componente de cada uno: 

2.1                Requisitos organizacionales Aseguran los elementos mínimos que hagan sostenible a la organización y explican la vocación de misma en función del logro. 

a)       Identificar las competencias organizacionales y alinearlas bajo la cadena de valor, eliminando todos los lastres que no aportan al negocio o en los compromisos misionales.  b)      Establecer el diseño de la organización por procesos y no por funciones. Un modelo funcional obstaculiza los modelos de planeación y gestión por resultados y diluye en una maraña de verbos las responsabilidades a medida que bajan en los niveles las descripciones de cargo. 

c)       Verificar la existencia de estándares de los productos y servicios. d)      Valorar e intervenir sobre los factores de desempeño de la organización, cultura, clima y gestión de la información. 

2.2                Requisitos instrumentales a)       Reclutamiento y selección mediante concursos abierto utilizando como referente las competencias laborales.b)      Permanencia en el cargo por plazo fijo y renovable de acuerdo con el cumplimiento de metas o estándares de desempeño.c)       Establecimiento de incentivos a la movilidad al interior de la administración pública (entre departamentos o entre entidades para el desarrollo de carreras transversales).d)      Remuneración asociada a sistemas variables (bonos por productividad) y valores salariales con precios similares en el mercado.e)       Evaluación periódica del desempeño basada en los acuerdos de gestiónf)        Acuerdos de gestión, estableciendo metas con estándares e indicadores,  relación logro/costo de los resultados, calidad de los bienes y servicios entregados a los usuarios y productividad de las acciones, alusiva al ahorro de recursos fiscales y a la generación de ingresos propios.g)       Pago de bonos u otro tipo de estímulos asociado al cumplimiento de metas o retiro del cargo en caso de incumplimiento. 

 BIBLIOGRAFÍA DE APOYO 

BANCO MUNDIAL. El Estado en un mundo en transformación, 1997. 

LONGO, Francisco. La reforma del servicio civil en las democracias avanzadas: mérito con flexibilidad. En Revista de servicio civil Nº 14, mayo de 2003. San José de Costa Rica. Proyecto de ley Nº 216 de 2003 Cámara y su acumulado Nº 262 DE 2003 Cámara. Por la cual se expiden normas que regulan el empleo publico, la carrera administrativa, la gerencia publica y se dictan otras disposiciones”. 

BARZELAY Michael. DISEÑANDO EL PROCESO DE CAMBIO EN LAS POLÍTICAS DE GERENCIAMIENTO PÚBLICO (Resumen ejecutivo). Diálogo Regional sobre Gestión y Transparencia del Banco Interamericano de Desarrollo.  OECD. Governance in Transition. Public Management Reforms in OECD Countries. París: OECD. 1996. (www.oecd.com). 

Por: Alejandro Lobo Sagre
Publicado en Carta Administrativa
Revista institucional del Sector Función Pública (Colombia)

Evolución e importancia Las actuales condiciones en las que se mueve el mundo corporativo tanto en lo estatal como en el ámbito privado, han llevado a preocuparse por asuntos que transcienden la relación Cliente (usuario) – Institución en la prestación del servicio. En efecto, los mecanismos de participación de los grupos de interés en la gestión pública y las crecientes exigencias ciudadanas no sólo dirigidas a la acción del Estado en la prestación y garantía de los servicios, sino hacia las cualidades y valores de los servidores públicos, ha provocado una presión para la definición de los temas inherentes al buen gobierno, los asuntos éticos y la declaración explícita de las reglas de prestación de los servicios. Dichas condiciones marcan una tendencia en la administración pública que trasciende el cumplimiento de las normas jurídicas para situarse en pautas de lo que es conocido como Buen Gobierno, las cuales establecen principios y lineamientos de entendimiento entre la organización y sus clientes o usuarios, partes interesadas, proveedores y ciudadanía en general.  Esta tendencia que cada vez cobra mayor interés, tuvo su origen a finales de los años 70 en los Estados Unidos en el sector privado; una década más tarde, el movimiento de los gobiernos corporativos se extiende a otros países como Hong-Kong (Code of Best Practice, Listing Rules); en los noventas sigue Irlanda (Asociación Irlandesa de Inversiones puso en marcha el Statement of Best Practice on the Role and Responsibility of Directors of Publicy Listed Companies), España (Informe Olivencia) y el Reino Unido con el Cadbury Report. Para el año 2000, más de 35 países contaban con códigos de buen gobierno. Sectores bursátiles, medios de comunicación, asociaciones o gremios empresariales, fueron los pioneros en la elaboración y divulgación de estos documentos; así mismo, en su orden, las motivaciones para su aparición responde a la necesidad de proteger los derechos de los inversionistas, controlar el uso desmedido de la libertad de prensa y frenar el uso de prácticas empresariales desleales y conflictos de intereses.  A lo largo de los últimos 10 años se adicionan otras motivaciones en la definición de los esquemas de buen gobierno, al ir superando la idea que una empresa existe sólo para producir bienes, conseguir altos márgenes de rentabilidad para sus accionista y generar empleo; por ello el concepto se ha venido ampliando para referirse a Responsabilidad Social Empresarial o corporativa como una forma de recoger los postulados éticos al definir reglas claras entre los actores involucrados y guardar el equilibrio entre producción y sostenibilidad de su entorno ambiental, social, cultural y económico.  Así las cosas, es posible definir unas características y tendencias a lo largo de los últimos 30 años que se resumen en el siguiente cuadro: Figura 1. Tendencia en el Buen Gobierno

 

  Buen 
gobierno y la cosa pública  Buen Gobierno designa un conjunto declaraciones de buenas prácticas de gestión que busca generar confianza y respeto de los postulados democráticos entre el Estado y los ciudadanos, prácticas que van más allá del cumplimiento de las disposiciones previstas en el ordenamiento legal; por ello, el código de Buen Gobierno recoge declaraciones basados en la autorregulación de lo que la misma institución y la ciudadanía[1], llámese clientes, partes interesadas, servidores públicos e instituciones gubernamentales espera de los gestores públicos y las entidad declarante del código, en cuanto a principios de gestión, practicas, respeto a las garantías, derechos, resultados y su impacto.  Buen gobierno en lo público trata de las buenas prácticas de gestión acorde con los principios de la función administrativa y los fines esenciales del Estado[2]. Por tanto, las buenas prácticas de administración se configuran y despliega en toda la organización a partir de los valores que apuntan a caracterizar a
la Función Pública como Servicio Público; de allí que la primera identidad que hay que tener clara a la hora de promulgar estas prácticas es la conciencia de lo que implica ser un servidor público en el contexto de lo público; así, mientras que para la administración pública la sociedad es importante como fuente de legitimidad, para el sector privado lo es como medio de obtención de beneficios[3]. En el sector público, el Buen Gobierno es la fuente primigenia para la consolidación de capital social construido a través de relaciones de confianza, pero también constituye la base para el ejercicio del poder.  Construcción y aplicación de Códigos de Buen Gobierno. En tanto los códigos de buen gobierno parten de la base de una única racionalidad pública pero atendiendo la diversidad y pluralidad de instituciones, no hay una receta única para su elaboración. Sin embargo, es posible enunciar algunos elementos que orientan el ejercicio, tales como: 

• Revisar los roles en la entidad y organizar un equipo de trabajo que apoye la construcción de Buen Gobierno.

• Previamente es revisar el ambiente de apertura hacia el proceso, así mismo identificar y establecer los criterios para consolidar los avances del proceso, las reglas para llegar a consensos y directrices para la comunicación del proceso a toda la organización y partes interesadas.

• Resuelta la parte de los acuerdos y el ambiente, se puede afirmar que la entidad puede iniciar su construcción y establecimiento. La construcción de Códigos de Buen Gobierno en el sector público parte de identificar una misión y visión común o fin genérico para la administración pública que caracterice el papel del gestor público y sus valores; en el caso colombiano, esta primera condición no debería presentar mayores obstáculos ya que es posible acudir a lo consagrado en nuestra Constitución cuando afirma que “los servidores públicos están al servicio del Estado y de la comunidad”; de igual forma, el artículo 209 de la Norma Superior, consagra que “la función administrativa está al servicio de los intereses generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad” complementada con los fines esenciales del Estado previsto de igual forma en el artículo 2º de nuestra Constitución.

Una manera de identificar más claramente esa finalidad genérica es a través de  la Cadena de Valor del Estado Colombiano: en efecto, la concepción de una misión del Estado y su institucionalidad, define una cadena de valor que delimita la actuación y los resultados de las organizaciones públicas. Descrita esa cadena, es preciso entonces que cada entidad se vea reflejada en la misma identificando los clientes-ciudadanos, partes interesadas, servidores públicos, otras instituciones, para determinar sus necesidades, expectativas y el aporte de la entidad a los fines esenciales del Estado cuyo beneficiario en el ámbito estatal es la sociedad en abstracto pero en el nivel institucional tiene benefactores y usuarios claramente definidos. Figura 2. Cadena de Valor del Estado 

Se establece un proceso de direccionamiento institucional de la entidad, nutrido previamente de los aportes de los clientes externos (usuarios, destinatarios o beneficiarios) e internos en relación con lo que se espera de la entidad y de los gestores públicos.

A partir de allí se construyen los elementos constitutivos inherentes al Buen Gobierno tales como:

5.1 Caracterización institucional:·         Caracterización y naturaleza de la entidad incluyendo su papel en el Estado.·         Elementos del Direccionamiento estratégico (misión, visión, valores, objetivos, estrategias)·         Portafolio de servicios y/productos.·         Identificación y descripción de los clientes y partes interesadas.·         Organigrama con estructura de cargos.·         Defensor del Buen Gobierno (Comité o instancia que canaliza asuntos de buen gobierno de clientes y partes interesadas)·         Identificación de los procesos de la cadena de valor.·         Definiciones claves relacionadas con el Buen Gobierno.·         Referencia a documentos relacionados con la buena gestión pública (gestión de calidad, pactos o compromisos suscritos, protocolos de atención, convenios que vincule a la entidad). 5.2 Declaraciones de Buen Gobierno en relación con la gestión pública, la sociedad, los clientes internos, externos y partes interesadas:·         Prácticas de gestión del talento humano.·         Prácticas de gestión de recursos y gestión contractual.·         Prácticas de información y comunicación: incluyendo, quejas, reclamos, denuncias, sugerencias, mecanismos de control social y rendición de cuentas.·         Declaraciones éticas, de conducta, reglas de promoción y prestación de servicios, mecanismos de evaluación y evaluación para garantizar su cumplimiento y el acceso de la información a clientes y partes interesadas.  5.2 Control del Documento:·         Control de versión.·         Mecanismos y protocolo de revisión y mejora. 

• Implementación de las disposiciones del Código de Buen Gobierno.

• Monitoreo, evaluación y socialización de los resultados.

• Revisión y mejora continua.

Buen Gobierno y su relación con el Modelo Estándar de Control Interno y el Sistema de Gestión de la Calidad. 

Varios elementos institucionales han confluido para facilitar la construcción e implementación de Códigos de Buen Gobierno: el Decreto 1599 de 2005 establece el Modelo Estándar de Control Interno MECI; así mismo, en el marco de la Reunión de Ministros de Estado el pasado 23 de junio en Uruguay, el Gobierno Colombiano representando por el Director de la Función Pública, suscribió el Código Iberoamericano de Buen Gobierno que contiene un marco de referencia relacionados con el ejercicio y prácticas de gestión pública y de la ética pública. En cuanto al MECI, la definición de de buen gobierno queda asociada a un modelo de control, compatible con el ciclo de gestión definido en la entidad. En el contexto del Modelo, el Subsistema de Control Estratégico en su componente Ambiente de Control, establece el elemento “Acuerdos, compromisos o protocolos éticos” definido como el estándar que define el estándar de conducta de la Entidad. Establece las declaraciones explícitas que en relación con las conductas de los Servidores Públicos, son acordados en forma participativa para la consecución de los propósitos de la Entidad, manteniendo la coherencia de la gestión con los principios consagrados en
la Constitución, la Ley y los fines esenciales del Estado.  A modo de conclusión En el caso Colombiano, el tema del Buen Gobierno, va en franco ascenso en los sectores estatal y privado. Con toda seguridad, la agenda de los gobiernos locales, nacionales y empresarios tendrán que confluir para desarrollar y poner en marcha esquemas de buen gobierno coordinados interinstitucionalmente tendientes a la solución de problemas nacionales en aspectos como el desempleo, educación, competitividad, metas internas de país, tales como las contenidas en el Documento Visión Colombia 2019 o las metas del Milenio cuyas metas rebasan exigencias de un Gobierno en particular. Cómo visión de país, sería deseable que se construyeran agendas de buen gobierno tendientes a tener entendimientos comunes entre las instituciones públicas, privadas y la sociedad. El buen gobierno no sólo exige expedir declaraciones de las mejores prácticas de gestión y comportamientos éticos sino que deben reflejar un cumplimiento consistente; por lo anterior, es mejor contar con pocas declaraciones pero que sean llevadas a cabo con sumo rigor y transparencia.  Bibliografía Felix J. Lopez Iturriaga, Mª Liduina Pereira do Carmo.  Análisis internacional de los códigos de buen gobierno Joan Prats i Català. Ética del oficio político en Revista Instituciones y Desarrollo Nº 14-15 (2003) págs. 197-237. Institut Internacional de Governabilitat de Catalunya. OLÍAS DE LIMA, Blanca.La Nueva Gestión Pública. Prentice Hall. Madrid, 2001.  OLIVOS CAMPOS,  José R.  Lo público de la ética pública en Papers de Formació Municipal número 120. Barcelona, 2005. CÓDIGO IBEROAMERICANO DE BUEN GOBIERNO. Suscrito en
la Reunión de Ministros de Estado de Iberoamérica. Montevideo, junio de 2006. Departamento Administrativo de
la Función Pública. Modelo Estándar de Control Interno. Marzo de 2006.