Gerencia Pública en Colombia

La Gerencia Pública en Colombia: búsqueda de un nuevo paradigma de la función directivaAlejandro Lobo Sagre En los últimos 25 años surgió en la gran mayoría de los países miembros de
la Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE, un movimiento ligado a
la Nueva Gestión Pública que transformó teoría y práctica de la función gerencial del Estado[1]. América Latina no ha sido ajena a este proceso de cambio e innovación en la gestión pública, aunque ha presentado irregularidades de un país a otro.
 

La gerencia pública pasa a ser una pieza clave en esta nueva forma de entender la modernización del Estado ya que se establece un conjunto de características alrededor de este cuerpo de funcionarios del Estado, como son:  el profesionalismo, capacidad técnica, orientación a la gestión y los resultados e independencia política para cumplir sus funciones. Una reforma de este calibre ha puesto en tela de juicio no sólo las estructuras administrativas y de toma de decisiones políticas, sino también la forma de pensar acerca de la administración pública y del servicio público y de cómo hacer posible el cambio. En efecto, detrás de este modelo se pretende abandonar los estilos de la administración burocrática apegado a las normas y los procedimientos, para poner un marco de responsabilidad basados en resultados, pero… ¿qué tanta preparación exige implementar un modelo de gerencia pública en Colombia? Este artículo recorre la propuesta actualmente en debate por parte del Legislativo, y brinda los elementos ideales de un modelo de gerencia pública partiendo de experiencias internacionales sobre el tema. 

I. PROPUESTA DE GERENCIA PARA
LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COLOMBIANA
 

A raíz de la declaratoria de inexequibilidad de algunos artículos de
la Ley 443 de 1998 sobre carrera administrativa, el Gobierno radicó una iniciativa legislativa que bajo el Nº 216 de 2003 en Cámara y su acumulado Nº 262 de 2003 en el Senado, encerrará no sólo el tema del servicio civil sino que establece el empleo público como política de Estado con un modelo del talento humano sistemático y coherente; adicionalmente se concibe una figura completamente revolucionaria en Colombia pero integral al manejo del empleo en el Estado:
LA GERENCIA PUBLICA.
 Con
la Gerencia pública, se introducen responsabilidades que van más allá de las funciones establecidas en los manuales y conduce a las instituciones públicas en la orientación al logro, la calidad, la medición del desempeño del cuerpo directivo, la profesionalización del recurso humano; la flexibilidad en la gestión y la responsabilidad por metas al cuerpo directivo.  La razón de fondo para implementar esta nueva concepción en los altos cargos directivos del Estado está en el carácter de sus responsabilidades y el impacto que tiene las decisiones y los productos resultantes de las instituciones.
 

El título VIII del citado proyecto prevé:  De los principios de
la Gerencia Pública en la administración, el proyecto propone que “Los cargos de libre nombramiento y remoción, que conlleven ejercicio de responsabilidad directiva en la administración pública de
la Rama Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial tendrán, a efectos de la presente Ley, el carácter de empleos de gerencia pública”. Se exceptúan los cargos de responsabilidad política, siendo en el nivel Nacional a aquellos cuya nominación dependa del Presidente de
la República y en el territorial los empleos de secretarios de despacho, de director, gerente; rector de Institución de Educación Superior distinta a los entes universitarios autónomos.
 

Para el ingreso, el aspirante debe superar la evaluación de su capacidad profesional teniendo en cuenta criterios de competencia mérito, logros y experiencia utilizando para ello instrumentos y pruebas practicadas por entes académicos o firmas de  selección de cazatalentos.   Una vez nombrado el gerente, de manera concertada con su superior jerárquico fijará mediante un Acuerdo de gestión, los objetivos a cumplir, los resultados esperados en términos de cantidad y calidad y sus indicadores. Los compromisos concertados en el acuerdo de gestión serán evaluados periódicamente. 

II.                  ELEMENTOS IDEALES PARA ESTABLECER UN SISTEMA DE GERENCIA PÚBLICA  

Grandes instituciones, pesadas y rígidas, canales de decisión largos y complejos, limitaciones reglamentarias y de recursos, entorpecen la iniciativa personal de los funcionarios y directivos haciendo apenas notoria la vinculación entre sus acciones y los efectos; por ello el conflicto entre la exigencia de resultados y la inflexibilidad de los procesos y controles erosionan u obstaculizar la gestión. De allí que no se pueda agregar esta figura sin antes realizar los ajustes institucionales de fondo que hagan viable la exigencia de una gestión por resultados. Mientras un gerente privado gestiona y entrega productos con base en reglas expeditas, el directivo público debe lograr resultados a pesar de las reglas y las rigidices de los procedimientos y los controles. Por ello, la implementación de un modelo de gerencia pública conduce a definir unos requisitos de carácter institucional y otros relativos a los instrumentos. Los primeros aseguran la viabilidad institucional en términos de su cadena de valor, posicionamiento y resultados, mientras que los segundos aseguran al Gerente como titular de una responsabilidad frente a unos resultados. Veamos  entonces los componente de cada uno: 

2.1                Requisitos organizacionales Aseguran los elementos mínimos que hagan sostenible a la organización y explican la vocación de misma en función del logro. 

a)       Identificar las competencias organizacionales y alinearlas bajo la cadena de valor, eliminando todos los lastres que no aportan al negocio o en los compromisos misionales.  b)      Establecer el diseño de la organización por procesos y no por funciones. Un modelo funcional obstaculiza los modelos de planeación y gestión por resultados y diluye en una maraña de verbos las responsabilidades a medida que bajan en los niveles las descripciones de cargo. 

c)       Verificar la existencia de estándares de los productos y servicios. d)      Valorar e intervenir sobre los factores de desempeño de la organización, cultura, clima y gestión de la información. 

2.2                Requisitos instrumentales a)       Reclutamiento y selección mediante concursos abierto utilizando como referente las competencias laborales.b)      Permanencia en el cargo por plazo fijo y renovable de acuerdo con el cumplimiento de metas o estándares de desempeño.c)       Establecimiento de incentivos a la movilidad al interior de la administración pública (entre departamentos o entre entidades para el desarrollo de carreras transversales).d)      Remuneración asociada a sistemas variables (bonos por productividad) y valores salariales con precios similares en el mercado.e)       Evaluación periódica del desempeño basada en los acuerdos de gestiónf)        Acuerdos de gestión, estableciendo metas con estándares e indicadores,  relación logro/costo de los resultados, calidad de los bienes y servicios entregados a los usuarios y productividad de las acciones, alusiva al ahorro de recursos fiscales y a la generación de ingresos propios.g)       Pago de bonos u otro tipo de estímulos asociado al cumplimiento de metas o retiro del cargo en caso de incumplimiento. 


 BIBLIOGRAFÍA DE APOYO 

BANCO MUNDIAL. El Estado en un mundo en transformación, 1997. 

LONGO, Francisco. La reforma del servicio civil en las democracias avanzadas: mérito con flexibilidad. En Revista de servicio civil Nº 14, mayo de 2003. San José de Costa Rica. Proyecto de ley Nº 216 de 2003 Cámara y su acumulado Nº 262 DE 2003 Cámara. Por la cual se expiden normas que regulan el empleo publico, la carrera administrativa, la gerencia publica y se dictan otras disposiciones”. 

BARZELAY Michael. DISEÑANDO EL PROCESO DE CAMBIO EN LAS POLÍTICAS DE GERENCIAMIENTO PÚBLICO (Resumen ejecutivo). Diálogo Regional sobre Gestión y Transparencia del Banco Interamericano de Desarrollo.  OECD. Governance in Transition. Public Management Reforms in OECD Countries. París: OECD. 1996. (www.oecd.com). 



[1] Australia fue uno de los países pioneros cuando expidió
la Ley de reforma del sector público en 1984. Le siguieron Holanda, Nueva Zelanda, Reino Unido (Senior Civil Service, 1994 y 1996), Italia (Dirigenza Pubblica, 1993) y Alemania. En América se destaca el modelo norteamericano y Canadá y con un menor grado de desarrollo, el modelo chileno, argentino y brasilero. Detrás de este modelo subyace el movimiento denominado Nueva Gestión Pública.

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